Pracownicy zwolnią swoich szefów czyli rzecz o zmianie paradygmatu zarządzania

Jak to możliwe? Jak szybko to nastąpi?

To się już zaczęło i dzieje się na naszych oczach, a efekt zwolnienia pracodawcy (szefa) zacznie być coraz bardziej widoczny.

Dlaczego? A dlatego, iż na rynku pracy pojawia się coraz większa grupa pracowników, którzy niosą ze sobą nowa kulturę myślenia, i którzy nie maja zamiaru jej porzucić, za to bez skrupułów porzucą miejsce pracy, które z tą kulturą myślenia nie będzie spójne.

Żeby zrozumieć lepiej potrzeby współczesnego pracownika warto popatrzeć na formy kultur organizacyjnych jakie ukształtowały się do tej pory na rynku. Pomocny w tym będzie model F. Laloux, który uporządkował organizacje według „kolorowych modeli” i pokazał najważniejsze cechy poszczególnych kolorów i odpowiadających im sposobów myślenia w organizacji.

Czerwone ogranizacje

Podstawą działania jest stałe utrzymanie w ryzach pracowników przez naczelnego „wodza” w celu zachowania należnej dyscypliny i posłuszeństwa. Doskonałymi narzędziami do tego są lęk i chaos. Chaos – to najlepszy skrót opisu czerwonej organizacji. Ten chaos jest zaplanowany, bo szef (wódz) w chaosie idealnie dba o „porządek” kierując się własnymi zasadami. Desperacko trzyma się władzy i wpływów. De facto w czerwieni nie ma zasad, bo nikomu one do niczego nie są potrzebne. Zasady ustala wódz, który zawsze i w każdej chwili może zatrudnić i zwolnić każdego pracownika. W takiej firmie cele dotyczą krótkich okresów (dzień, tydzień, miesiąc), a decyzje są nagle i niespodziewanie podejmowane są przez firmowego wodza, który kieruje się mieszaniną lęku i spontanicznych wytycznych.

W sumie taka firma nie wie co i jak chce zmieniać i po co funkcjonuje. Pracownicy też tego nie wiedzą. Może wie to szef, ale ten z kolei tą wiedzą niechętnie, lub wcale nie chce się podzielić z podwładnymi, bo mogłoby to zagrażać jego władczej pozycji. Wzorcem czerwonych organizacji były wodzowskie plemiona sprzed tysięcy lat, współcześnie idealną czerwienia jest mafia, ale też wiele firm rządzonych „twardą ręką” przez ludzi, którym słowa: zaufanie, współpraca, organizacja, empatyczna komunikacja, choć teoretycznie są znane, to w codziennej praktyce biznesowej nie mają zastosowania. Pracownicy odchodzą z takich organizacji tak szybko jak tylko orientują się do jakiej kultury organizacyjnej przystąpili. Jeśli zostają, to szybko ulegają wypaleniu, popadają w sterowane konflikty, staja się częściami walczących ze sobą firmowych gangów, które zwalczają się ze sobą, donoszą na siebie, knują, spiskują, starając się tym samym przypodobać władcy. Praca nie sprawia im przyjemności, bo nie mogą wykorzystać w niej swojego potencjału, nikt nie troszczy się o ich rozwój, a oni sami z czasem tracą jakiekolwiek zaangażowanie do tego co robią.

Bursztynowe organizacje

Bursztynowe organizacje narodziły za czasów tworzenia dużych struktur państwowych tysiące lat temu. Władza w nich tworzy się poprzez wysoce sformalizowane struktury funkcjonujące w klasycznej piramidzie, gdzie bardzo ważna jest hierarchia i stałe i sztywne kompetencje. Doskonałym przykładem takich organizacji jest Kościół, niektóre instytucje państwowe czy armia. Tutaj władza oparta jest na autorytetach. W razie dylematu sprawy idą po kolejnych szczeblach kompetencyjnych od dołu do góry, a spory rozstrzyga ten kto ma kompetencje i w hierarchii umieszczony jest „najwyżej”. Odgórne dowodzenie powoduje, że wszelkie zadania realizowane są „na dole” według konkretnych wytycznych. Pracownicy, którzy decydują się wybrać taki model pracy rezygnują w kulturze bursztynu z kreatywności, pomysłowości. Staja się częścią narzuconego procesu, na który nie maja wpływu. Stabilność jest najważniejszą wartością, która wprowadzana jest rygorystycznymi procesami. Stając się częścią takiego mechanizmu decydują się na model w którym dzień jutrzejszy będzie taki sam jak dzień dzisiejszy. Takie modele świetnie nadawały się do wieloletniej polityki inwestycyjnej (budowanie katedr, plany strategiczne), ale w biznesie nie mają obecnie zastosowania.

Pomarańczowe organizacje

Podstawowym celem rozwijających się korporacyjnych biznesów w XX wieku stało pokonanie konkurencji, oraz osiąganie zysku i zwrotu z zainwestowanego kapitału. Służyć temu miały innowacje (organizacyjna, marketingowa czy produktowa) i to w nich upatrywane były szanse na sukces biznesowy. Pomarańczowe firmy do perfekcji rozwinęły zarządzanie przez cele. Zasadą pomarańczu stała się „racjonalność”, i „bycie merytorycznym”. W sporej części korporacji, pracowników traktowano przedmiotowo, a ich zasoby eksploatowano, aż do wypalenia zawodowego. Wartości w pomarańczu co prawda komunikowano, ale w praktyce je ignorowano, gdyż uważano je za „coś modnego”, ale nie jako koniecznego do prawidłowego funkcjonowania firmy. W pomarańczowych organizacjach dano młodym pracownikom możliwość budowania dobrych relacji, tworzenia zespołów dla osiągania celów i szybkiej zamiany czasu na pieniądze. Jednak kultura pomarańczu uniemożliwia pracownikom spełnianie się i życie w „zgodzie ze sobą”, a także „dawanie od siebie”. Pomarańcz nie daje również możliwości wpływania na życie organizacji.

Zielone organizacje

Pod koniec XX wieku korporacyjny nacisk na prymat rozumu zaczęła kompensować organizacyjna zieleń, która nadmiar logiki i parcia na zysk zastąpiła kulturą opartą na wartości i inspiracji. Zielone organizacje koncentrują się na delegowaniu odpowiedzialności w celu osiągnięcia nadzwyczajnej motywacji pracowników.

Odrzucenie skrajnego racjonalizmu i kierowanie się bardziej głosem serca pomaga dopuścić emocje, które nie były obecne w poprzednich kulturach. To co było dotychczas pomijane, czyli odczucia zostały w zieleni zaangażowane do modyfikacji strategii organizacji. Głos klienta zaczął być pełniejszy. Tak obecne w pomarańczu twarda ekonomia i opłacalności zaczęły być kompensowane emocjami i doznaniami w odbiorze tworzonych produktów i usług. Tutaj olbrzymie znaczenie zaczęło mieć przywództwo, w którym liderzy aktywnie uczestniczą w tworzeniu wspólnych wartości. Interesy właścicieli, pracowników, klientów i środowiska zaczęto traktować równoważnie. Tego typu organizacje dały początek fundacjom i wszelkiej aktywności społecznej mającej na celu niesienie pomocy. W biznesie, zieleń w swojej czystej postaci występuje rzadko. Dla młodych pracowników organizacje społeczne dają jednak olbrzymią przestrzeń do empatycznej aktywności opartej na wartościowej misji, dają możliwość poprawiania świata czy tworzenia warunków do lepszej samorealizacji, w tym do poprawy relacji z drugim człowiekiem. W zieleni nie zawsze się robi to co się opłaca, ale to co warto.

Turkusowe organizacje

Najnowszy model kultury organizacyjnej, który umożliwia realizację celów biznesowych poprzez zapewnienie integracji celów i wizji firmy z indywidualnymi potrzebami i celami pracowniczymi to model koloru turkusowego. Umożliwia on dążenie do pełnego wykorzystania potencjału człowieka pod względem wiedzy, umiejętności i postawy. Osiągnięcie tego jest możliwe dzięki zaufaniu i dobrej komunikacji oraz wspieraniu pracowników w zakresie decyzyjności, samodzielności i odpowiedzialności. Turkus funkcjonuje w oparciu o akceptację odmiennych celów i potrzeb jednostkowych pracowników i odbywa się poprzez ciągły rozwój całej organizacji z jednoczesnym rozwojem i samorealizacją pojedynczych pracowników, zgodnie z zasadą, że „razem każdy z nas osiągnie więcej” (odmiennie od poprzednich reguł, że „razem wszyscy osiągniemy więcej”).

Budowanie sukcesu biznesowego odbywa się na silnych stronach pracowników, a dobór pracy zgodnie z zasadą: „dobieraj zadania do ludzi i ludzi do zadań”.

Podejście do pracy jest całościowe – harmonia biznesu, dobre relacje, akceptacja emocji i wartości poszczególnych osób. Ważną rzeczą jest realne i świadome przywiązywanie uwagi do czynników ochrony środowiska i harmonii z przyrodą oraz działanie w zgodzie z misją i wartościami spójnymi z celami organizacji. Turkus to kolor przyszłości, tych organizacji, które poważnie myślą o rozwoju w dłuższym horyzoncie czasowym. To w turkusie pojawiła się przestrzeń na kompleksowe i właściwe podejście do zarządzania kulturą organizacyjną, będącą fundamentem rozwoju każdej firmy.

Z powyżej opisanych pięciu kolorów, wszystkie z nich znajdują swoich zwolenników wśród obecnych uczestników rynku pracy. Tym, którzy czują się dobrze w podmiotach administracji odpowiadać będzie bursztyn. Zieleń z kolei to przestrzeń, dla tych, których charakteryzuje empatia i chęć dawania od siebie z potrzeby serca. Pracownikom szukającym wyzwań biznesowych, pozostają trzy pozostałe, a mianowicie: czerwień, pomarańcz i turkus. W czerwieni prawdopodobnie odnajdą się ci, którzy umieją, lubią bądź chcą wykonywać odgórne polecenia, akceptować autokratyczny styl zarządzania i akceptować posłuszeństwo. Nie chcą, nie umieją lub nie potrafią być samodzielni, nie chcą brać odpowiedzialności na siebie czy podejmować jakichkolwiek decyzji – chcą zrobić co im każą i co do nich należy i iść do domu. Problemem czerwonych będzie jednak rotacja pracowników i kontrahentów, ponieważ czerwień nie jest w stanie w dłuższej perspektywie zbudować zaufania i lojalności.

Pomarańcz z kolei to przestrzeń dla szukających dynamicznej kariery poprzez kolejne awanse zawodowe i wspinanie się po szczeblach drabiny rozwoju zawodowego. To sformalizowana struktura oparta na skodyfikowanych zasadach funkcjonowania i ze sformalizowanymi sposobami działania. Jeśli ktoś lubi, chce i/lub potrafi pracować na ustalonych targetach, wskaźnikach czy technokratycznych metodach zarządzania to pomarańczowa organizacja daje mu takie możliwości.

Tymczasem turkusowe organizacje umożliwiają realizację potrzeb pracowniczych takich jak: bezpieczeństwo, zróżnicowanie, uznanie, budowania relacji, rozwój i możliwość dawania od siebie. Turkus daje też możliwość kreacji i aktywnego wywierania wpływu na funkcjonowanie firmy poprzez rozbudowany i praktykowany system informacji zwrotnej, dialogu wewnętrznego, rozmów rozwijających z pracownikami, planowanej ścieżki rozwoju uwzględniającej osobisty potencjał pracownika.

Pokolenia „Y” i „Z” , obecnie coraz bardziej widoczne na rynku pracy, posiadają cechy, które bezpośrednio korespondują z turkusem. „Y” – ki to umownie osoby urodzone pomiędzy rokiem 1986, a 1999 („Z” po roku 2000) – lojalni wobec samego siebie i wobec menadżera/lidera, pod warunkiem, że ten potrafił zbudować prawdziwy, konkretny zespół. Wykształceni i pewni siebie, bez poszanowania dla hierarchii i władzy formalnej, pragnący szybkiego sukcesu i przywilejów, traktujący menadżera jak starszego kolegę, a nie przełożonego, nastawieni na konsumpcję i dostatni byt [Ambroziak, Maj, 2013]. Poszukując turkusowych kultur zlikwidują biznesową czerwień i pomarańcz „głosując” swoimi nogami i wybierając pracodawców, którzy idą w stronę turkusu. Pozostawiając za sobą nieobsadzone miejsca pracy, zwolnią tym samym czerwonych dyktatorów oraz pomarańczową technokrację i bezemocjonalność.

Tworzenie turkusowych organizacji wymaga dojrzałego przywództwa i rozwoju szefów w obszarze miękkich i twardych kompetencji, za pomocą sprawdzonych narzędzi takich jak spójny system rozwoju przywództwa. Jednymi z pierwszych elementów tego systemu są odpowiedzi na pytania, które już dzisiaj zadają potencjalni chętni do podjęcia pracy, a przed którymi stają przełożeni, a mianowicie:

Jak, co i po co mam robić w firmie, którą Pan(i) reprezentuje, czyli innymi słowy czemu właśnie u Pana(i) i dla pana(i)( miał(a)bym pracować Szefie?