(Nie)prawdziwy obraz gościnności?

Wydawać by się mogło, iż takie branże jak hotelarstwo i gastronomia, u podstaw których leżą zasady gościnności, w obsłudze tychże gości powinny zwracać szczególną uwagę na postawę swoich pracowników. Szczególne znaczenie ma tutaj postawa tej części personelu, która ma bezpośredni kontakt z gościem. Usługi to praca ludzi, z ludźmi i dla czy na rzecz ludzi. Kucharze, kelnerzy, barmani to synergia sztuki przyrządzania potraw, kultury ich serwowania do stołu oraz znajomość zasad i finezji miksologii.
Jednak czy właściciele hoteli są świadom jak personel ich hotelu czy restauracji „zaprasza”, „wita” i obsługuje gości?
Obserwując otaczającą nas rzeczywistość przychodzi nam na myśl refleksja, że tak naprawdę wielu z polskich hotelarzy czy restauratorów najzwyczajniej w świecie nie chce mieć gości, a przynajmniej tak wskazuje na to zachowanie personelu bezpośredniego serwisu.
No bo jak tłumaczyć zachowania czy odzywki personelu do gości typu:

• „a co mięska nie papa?” – kiedy gość zapytała o wymianę dania
• „takie z maszyny wyszło” – kiedy zwrócił uwagę na ślady szminki na filiżance
• „poproszę pana numer” – pytanie podawcy o numer pokoju wchodzącego na śniadanie gościa
• „halo, pan mi się tutaj nie odhaczył” – kiedy gość wszedł do restauracji mijając siedzącego przy wejściu „kelnera”
• „siada i czeka, gdzie idzie” – kiedy gość czekając na zabieg postanowił wstać i rozprostować kości
• „nie pytał pan” – kiedy gość wrócił z dopiero przydzielone pokoju i stwierdził, ze nie otrzymał informacji od recepcjonisty jak uruchomić klimatyzację w pokoju
• „która do kogo idzie?” – kiedy po 55 minutach oczekiwania na sałatki podawca przynosi dwie i nie wie komu i jak podać
• „zapomniałem” – kiedy gość dostając danie główne przypomina podającemu, że zamawiał jeszcze przystawkę
• „ja tutaj nie mam kolegów” – odpowiada gościowi „kelner” gdy ten poprosił o zawołanie kolegi, który obsługuje ich stolik
• Itd.

W takich sytuacjach przypomina się scena z kabaretu Z. Laskowika i B. Smolenia rodem z minionej epoki, dokładnie lat 80-tych kiedy do sklepu wchodzi klient, a sprzedawca pyta „czego?”. Zaskoczony klient odpowiada „proszę?” na co uzyskuje odpowiedź „pytam się grzecznie – czego pan sobie życzy”.

Zmieniły się czasy, minęło 30 lat, zmienił się na rynku również układ sił podaży i popytu determinujący jakość zachowań w relacjach sprzedawca/nabywca ale nie zmieniły się (przynajmniej teoretycznie) oczekiwania wobec personelu ze strony pracodawców, co do poziomu obsługi gości.
No właśnie.
Jakich zatem zachowań, postaw i wiedzy można spodziewać się po kelnerze? I czego od niego zazwyczaj oczekuje jego szef. Rolą kelnera (nie podawcy) ma być zaspokajanie potrzeb konsumenta. Kelner, to taka osoba, która wie dużo na temat serwowanych klientowi (nie podawanych) dań, jest doradcą kulinarnym, potrafi zachęcić i sprawić, że posiłek rzeczywiście staje się ucztą. Kelner to wreszcie osoba, która staje się doradcą klienta w świecie wymyślnych i niejednokrotnie nieznanych potraw, nie wykazując przy tym objawów zdenerwowania, gdy zbliża się koniec jego „dniówki”.

Podobnie ma się rzecz z pracownikami hotelowych recepcji. Spotykamy wśród nich „rasowych” recepcjonistów – uczynnych, serdecznych i otwartych, zawczasu reagujących na potrzeby gości, wręcz opiekunów i prawdziwych gospodarzy. I tych można z dumą i pełną odpowiedzialnością zawodową można nazwać i zakwalifikować do grona personelu recepcyjnego. Mają jednak oni (podobnie jak kelnerzy) swoich mrocznych odpowiedników, takich bajkowych Gargameli, zadowolonych z siebie i żyjących zawodową beztroską, wynikającą, albo z braku świadomości swojej roli i odpowiedzialności, albo z braku szacunku i nadmiaru nonszalancji do innych ludzi, albo też ze zwykłego mitowisizmu.

Czemu tak się dzieje?

Co takiego się zmieniło, że pomimo tych samych oczekiwań ze strony pracodawców, tych samych, a nawet wyższych oczekiwań ze strony gości, jakość tych relacji i serwisu spadła?
Otóż, jeżeli pracownik czegoś nie robi to przyczyna tego tkwi w jednym, dwóch lub trzech powodach równocześnie, a mianowicie:

• pracownik nie ma czasu,
• pracownik nie umie czegoś zrobić,
• pracownikowi się nie chce.

A zatem

Jeżeli pracownik nie ma czasu, to albo pracuje zbyt wolno czyli nie umie szybciej lub nie chce mu się szybciej. W związku z tym jeżeli nie umie szybciej może oznaczać, że nie został należycie nauczony i przygotowany do wykonywania swoich obowiązków. Jeżeli mu się nie chce, nie angażuje się, nie wkłada serca w to co robi oznacza, że nie ma wystarczająco dużej motywacji wewnętrznej (a czasami nawet zewnętrznej), aby wykrzesać w sobie choć trochę zapału do wykonywania swoich obowiązków. Jak napisał prof. A. Blikle

„nie można zmusić pracowników obsługi do uśmiechania się do klientów”

gdyż

„za pomocą marchewki i kija można prawie każdego zmusić do prawie wszystkiego, z wyjątkiem jednego ― by cokolwiek polubił, a w szczególności by polubił swoją pracę.”

Niestety za brak tej motywacji odpowiedzialny jest przełożony.

Powodem braku czasu bardzo często jest zła organizacja pracy. Tutaj z kolei na myśl przychodzą słowa E. Deminga, że 94% wszystkich błędów wcale nie wynika z tego, że ludzie nie chcą dobrze wykonywać swojej pracy. W rzeczywistości, bowiem większość ludzi chce dobrze pracować, a w 94% przypadków zawodzi system, nie ludzie. Za przygotowanie i realizację systemu pracy, a więc jej organizacji, metod wykonywania, przygotowania narzędzi, odpowiedzialny jest przełożony. I wreszcie pozostaje brak umiejętności u pracownika, aby ten wykonał swoją pracę oznacza, że jeżeli pracownik nie potrafi wykonać swojej pracy, to nie został nauczony jak ją ma wykonać. Za przygotowanie (nauczenie) pracownika i przekazanie mu odpowiedniej i w odpowiedni sposób wiedzy w zakresie sposobu i metod wykonywania pracy odpowiada przełożony począwszy od jasnych wskazówek i dokładnych instrukcji, poprzez konsultowanie, wyjaśnianie uzasadnianie do pytań zmuszających do myślenia i podejmowania samodzielnych decyzji – wszystko w zależności od poziomu dojrzałości zawodowej pracownika. Zwraca na to uwagę K. Blanchard w swoim Modelu Przywództwa Sytuacyjnego.
Zmiany społeczno gospodarcze zmieniły postawę i zachowania kolejnych pokoleń. Wymuszają na zarządzających firmami stworzenia nowej jakości relacji w organizacjach polegającej na traktowaniu klienta wewnętrznego (personelu) z niemniejszą uwagą i szacunkiem (w kontekście jego potrzeb i oczekiwań) jak klienta zewnętrznego (gościa).
Dzisiaj umiejętność przewodzenia jest cechą, która odróżnia ludzi, dla których inni pracują bardzo dobrze, od tych, przy których inni nie wykorzystują pełni swoich możliwości. Tam bowiem, gdzie są prawdziwi liderzy, ludzie pracują i działają w sposób widocznie lepszy i jak twierdzi prezes doskonałej sieci hotelowej Hyatt Hotels dodając, że „99% pracowników chce dobrze pracować, a to, jak wywiązują się z powierzonych im zajęć, zależy od tego, dla kogo pracują”.
Znajduje to również potwierdzenie w przeprowadzonych badaniach, w których około 85% pracowników przyznaje, że pracowałoby znacznie lepiej, mając lepszego szefa. [I. Majewska-Opiełka] Jak przekonuje B. Gore, przywództwo to czasownik, a nie rzeczownik. Definiuje go to, co robisz, a nie to, kim jesteś. Tworzy się zatem pewien paradygmat na linii przełożony-podwładny, mający swoje podłoże we wzroście wymagań stawianych i jednym i drugim. Wymagania te dotyczą głównie kompetencji, wiedzy i kwalifikacji, zatem zadaniem stawianym przed przywódcą jest posiadać wiedzę o kompetencjach swoich podwładnych i umieć wydobyć z nich pełne zaangażowania. Podstawowym zadaniem lidera jest wyzwalanie w swoich pracownikach maksimum energii i talentu.

Reasumując, kompetencje przywódcze, to szeroko rozumiana kreatywność i zdolności menadżerskie pozwalające, przewodzić ludziom, traktując ich jako najwyższy intelektualny majątek i główną siłę napędową rozwoju, stwarzając jednocześnie możliwość uwolnienia ich kreatywności, kompetencji i zaangażowania, z jednoczesnymi umiejętnościami menadżerskimi do realizacji wyzwań stawianych przez rynek, z szybkością podejmowania i wdrażania decyzji.
Jednak wobec zmian rynkowych rosną również wymagania stawiane współczesnym menadżerom. Coraz większych kompetencji będzie wymagała rosnąca konkurencja, chociażby w zakresie jakości pracy, nowych form marketingu i promocji przedsiębiorstwa, inwencji twórczej i przewodzeniu ludziom ponieważ obecnie siłą napędową przedsiębiorstw, ich rozwoju, wzrostu konkurencyjności, nie są już tylko dobra w ujęciu klasycznym, ale zasoby niematerialne, stanowiące szeroko rozumianą kategorię, na którą składają się między innymi: wiedza i umiejętności technologiczne, kreatywność i innowacyjność pracowników, wysoka jakość produktów i procesów, reputacja i wizerunek przedsiębiorstwa, a także jego kultura organizacyjna.
W związku z tym coraz więcej uwagi należy poświęcać znaczeniu ludzi w przedsiębiorstwie i ich roli w kreowaniu przewagi konkurencyjnej.
Współczesna gospodarka zwłaszcza sektor usług, w zdecydowanej większości oparty jest na zasobach wiedzy i kapitale intelektualnym. Dzięki pozyskanej cennej i aktualnej wiedzy można z mniejszym ryzykiem podejmować trafne decyzje oraz dostarczać produkty i usługi odpowiadające rzeczywistym potrzebom i oczekiwaniom klientów.
Ze względu na specyficzne cechy usług proces ich świadczenia odbywa się najczęściej na oczach klienta i przy jego współudziale, a miarą efektu tego procesu jest zadowolenie tegoż klienta. Współczesny klient oczekuje profesjonalnych standardów obsługi, a jeżeli stwierdzi, że konkurencja wypada pod tym względem lepiej, bez wahania zmieni swojego dostawcę.
Zatrzymanie dobrych pracowników w firmie staje się zatem celem samym w sobie, który wymaga rzetelnej analizy sytuacji wewnętrznej i zewnętrznej przedsiębiorstwa, aby móc przewidzieć zarówno potrzeby firmy (obecne i przyszłe) oraz oczekiwania klientów korzystających z oferty tejże firmy.