Lider zmian w gościnności

Jest smaczny, sycący i zdrowy, bo zawiera dużo witaminy C, ale co najważniejsze – jest śliczny… O kim mowa? O królu owoców – czyli ananasie. Nie na darmo przecież wieńczy go liściasta korona, a kształt i faktura przypominają króla w pikowanych szatach. Kojarzy się też z wyjątkowością i niezależnością. Ale ten pyszny owoc ma jeszcze jedno – chyba nawet najważniejsze znaczenie. Jest hotelarskim symbolem gościnności.

Symbolizuje bowiem ciepło rodzinne oraz bogactwo i często występuje przy drzwiach, schodach czy wejściach. A (historycznie) gdy ktoś chciał zrobić wrażenie na swoich gościach częstował ich właśnie ananasem.

Lider zmian

To niekoniecznie i nie tylko przywódca czy lider zespołu. Liderem zmian może być każdy członek zespołu, a liderem zmian w gościnności może być każdy pracownik hotelu, jeżeli tylko leży mu na sercu dobro i zadowolenie gościa. Czyż recepcjonista nie jest liderem/kreatorem gościnności dla Gościa wprowadzając go w pobyt w hotelu, czyż kelner nie jest liderem/kreatorem gościnności służącym Gościowi rada i pomocą, czyż pokojowa nie jest liderem gościnności wzbudzając zaufanie kiedy wchodzi w prywatny świat Gościa, czyż kucharz nie jest liderem gościnności działając z pasją i zaangażowaniem dla sztuki kulinarnej. Bo czyż lider to nie ten, który buduje i wzbudza do siebie zaufanie, by inni podążali za nim, a lider gościnności to nie ten, który swoją postawą sprawia, że Goście chcą bywać i wracać właśnie do tego hotelu, w którym zachowania liderów gościnności są spójne z deklarowanym przez nich systemem wartości.

Książka „Menadżernik Lidera – Alchemia Hotelarstwa” to przewodnik nie tylko dla liderów w rozumieniu przywódców i kierowników. To książka dla liderów hotelarstwa, którzy chcą stać się liderami gościnności w obiektach, w których pracują – w obiektach, w których musi dokonać się zmiana w podejściu do Gościa, by ten chciał przyjechać i zostać na dłużej.

„Spore zaskoczenie – miło się czyta. To nie kolejny podręcznik o Hotelarstwie. To osadzona w hotelowych murach opowieść detektywistyczna. Spora porcja osnutego tajemnicami, hotelowego życia w wywarze z rozsądnego myślenia i szczyptą psychologii, to idealna strawa dla spragnionego ducha. W pracy zawodowej natomiast dziesiątki przykładów z życia wziętych mogą służyć nam jako przewodnik i mapa, by nie wpaść na mieliznę. Książka dość mocno i realistycznie oddaje stan polskiego hotelarstwa oraz daje receptę jak dobrze animować je od podstaw po szczebel właścicielski”

– napisał o książce „Menadżernik Lidera- Alchemia Hotelarstwa” Mateusz Zieliński, hotelarz, Dyrektor w Profitroom.

„Gratulacje za wytrwałość, lektura obowiązkowa”

– pisze o niej Piotr Brzeziński wieloletni dyrektor ds. marketingu w branży hotelowej.

A Mateusz Długosz, holelarz i recepcjonista podkreśla, że

„książka pomaga w dobrym zaplanowaniu biznesu hotelowego”.

„Przyznam iż dawno nie czytałem tak motywujących zdań i opisów działań i rozmów z hoteli o których Panowie napisaliście. Świetne przedstawiona diagnoza błędów we współpracy kadry kierowniczej oraz pracowników szeregowych…”

– tak z kolei książkę recenzuje Rafał Zaweracz właściciel firmy i specjalista od marketingu.

Specjalnie dla Was fragmentem naszej książki odsłaniamy trochę tajemnicy z hotelowego życia:

„O 8.00 rano wszedłem do biura. Artur już siedział za biurkiem i pisał coś w komputerze. Kiedy usłyszał, że wszedłem, odwrócił się i powiedział:
– O jesteś, to dobrze, bo chciałem, żebyś coś przeczytał. Właśnie skończyłem raport z audytu zarządzania dla klienta. Zerknij proszę na podsumowanie.
Po tych słowach zrobił mi miejsce przy biurku, a ja zacząłem czytać. „Obecnie o wartości firmy coraz częściej decyduje wiedza i umiejętności pracowników. W związku z tym coraz więcej uwagi poświęca się znaczeniu ludzi w przedsiębiorstwie i ich roli w kreowaniu przewagi konkurencyjnej. Zasoby kadrowe i tym samym zasoby wiedzy stają się bogactwem firmy, co determinuje optymalizację zarządzania kapitałem intelektualnym. W erze społeczeństwa informacyjnego bardzo dynamicznie zmienia się model prowadzenia działalności gospodarczej (biznesu), w którym o budowaniu trwałej przewagi konkurencyjnej decydują w znacznej mierze zasoby niematerialne. Wzrastająca kompleksowość usług wymusza konieczność ciągłego zdobywania wiedzy, jej przetwarzania i transferu pomiędzy poszczególnymi, nie tylko komórkami organizacyjnymi, ale przede wszystkim pomiędzy pracownikami danej organizacji. Wiedza to nic innego jak informacje zdobywane poprzez doświadczenie, wzajemną komunikację i wyciąganie wniosków. Wiedzę można podzielić na jawną i ukrytą [1 W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk] Wiedza jawna to ta, która poddaje się formalizacji i może być rozpowszechniana za pomocą powszechnie znanych i zrozumiałych form przekazu, natomiast wiedza ukryta to zasoby i umiejętności indywidualnych pracowników, postrzegane i rozumiane często jako wiedza specjalistyczna i ekspercka o charakterze pragmatycznym. Innymi słowy to doświadczenie i praktyka. Wiedza jako zasób niematerialny, będący elementem kapitału intelektualnego, którego głównym nośnikiem są zasoby ludzkie, wymaga odpowiedniego zarządzania. Umiejętne zarządzanie wiedzą determinowane jest i wynika bezpośrednio z umiejętności przywódczych kadry kierowniczej. Efektywne zarządzanie wiedzą jest możliwe, jeżeli jest ona dobrze rozumiana. Przygotowanie kadry kierowniczej oraz poziom posiadanych kwalifikacji w znaczący sposób wpływają na sukces firmy usługowej, np. obiektu hotelowego. Pamiętać należy jednak, że zasoby wiedzy nie są zasobem trwałym przedsiębiorstwa, ponieważ każdy z pracowników jest jednostką samodzielną, zdolną do podejmowania decyzji i jedynie tę część wiedzy i umiejętności, którą przywódca potrafi od nich pozyskać, można zaliczyć w poczet wartości firmy. Zarządzanie kapitałem intelektualnym wymaga od kierownictwa interdyscyplinarnej wiedzy i gruntownego przygotowania. Dyrektor, kierownik czy niejednokrotnie sam właściciel musi bezwzględnie posiadać przynajmniej solidne podstawy specjalistycznej wiedzy branżowej z zakresu hotelarstwa, gastronomii, a w wielu przypadkach także kosmetologii, filozofii wellness, a niejednokrotnie i z zakresu usług medycznych, właściwych swojemu profilowi działalności. Ktoś zapyta – po co? Odpowiedź jest prosta, jak ktoś kiedyś powiedział: „Tyle władzy, ile wiedzy”. Wiedza jest jednym z elementów budowania autorytetu. Poprzez autorytet budujemy z jednej strony szacunek i uznanie, a z drugiej zaufanie i (u pracowników) poczucie bezpieczeństwa. Kiedy podwładni mają świadomość, że mogą praktycznie z każdym pytaniem, problemem zwrócić się do przełożonego z prośbą o pomoc, tylko dlatego, że ten posiada należytą wiedzę i doświadczenie, o ile bardziej bezpiecznie czują się, wykonując swoje codzienne obowiązki, zwłaszcza kiedy jest to początek funkcjonowania obiektu i okres jego rozruchu. Z drugiej strony przełożony, mając wspólny język z pracownikami w zakresie problematyki ich warsztatu pracy, dużo szybciej odnajduje z nimi nić porozumienia oraz zdecydowanie łatwiej u takich pracowników zdefiniować i sprecyzować obszary niedoboru wiedzy, a co najważniejsze, uświadomić im luki w posiadanej przez nich wiedzy. Właściwy poziom przygotowania zawodowego staje się podstawą do powstania platformy swobodnej wymiany doświadczeń i transferu wiedzy nie tylko pomiędzy pracownikami danego działu, lecz także pomiędzy działami, którego moderatorem staje się kierownictwo hotelu. Dzięki swobodnemu przepływowi wiedzy oraz dobrowolności dzielenia się nią, wzrasta ogólny poziom jakości wiedzy, a w miejsce przekazanej pojawia się nowo nabywana.
Hotelarstwo, podobnie jak każda inna branża (finansowa, informatyczna, budownictwo itd.), wymaga fachowców, a dodatkowo, ze względu na swoją specyfikę, fachowców wszechstronnie przygotowanych. Zarządzanie kapitałem intelektualnym to prawdopodobnie najtrudniejszy element pracy kadry zarządzającej hotelu. Należy pamiętać, że to jest praca z ludźmi i na rzecz ludzi, że to ludzie ludziom świadczą usługi, a ich postawa i jakość pracy świadczą wprost o jakości usług i o reputacji obiektu. Nie od dziś wiadomo, że każdy hotel jest tak i na tyle dobry, jak ludzie, którzy w nim pracują”.
– Dobre – powiedziałem chwilę po tym, jak skończyłem czytać i jak przepłynęła przeze mnie ta treść oraz jej znaczenie. – Bardzo wymowne i co najważniejsze – prawdziwe. Co to za raport? – zapytałem.
– Robiliśmy audyt organizacji w jednym hotelu połączony z badaniem atmosfery pracy. Niestety, jak dość często bywa w przypadku tego rodzaju audytu, nie wyszedł on najlepiej.
– Czyli?
– Czyli klasyczny przykład, w którym hotel jest zarządzany przez „zaufaną” osobę właściciela, któremu na dodatek wydaje się, że o hotelarstwie „wie” prawie wszystko, w związku z czym sam osobiście musi wszystkiego doglądać i o wszystkim, jak nie decydować, to przynajmniej wiedzieć. Łącznie z tym, że zajmuje się rozliczaniem rezerwacji, projektowaniem ulotek reklamowych i przyjmowaniem zleceń na wesela.
– Brawo – skomentowałem.
– Fajny hotel, przesympatyczni ludzie tam pracują, tylko właściciel ma ogromny problem z zaufaniem, a co za tym idzie, delegowaniem uprawnień i kompetencji.
– Jak się z nim umówiłeś?
– Mam teraz przesłać raport i za dwa tygodnie spotykamy się, żeby ustalić dalsze działania.
– Super. Pojedziemy razem – uśmiechnąłem się do Artura i poszedłem zająć się swoją pracą.

MENADŻERNIK

Pytania dla szefa:

1. Z jakich źródeł wiedzy korzystasz na co dzień do podejmowania właściwych decyzji w firmie?
2. Kiedy ostatnio się szkoliłeś?
3. Czy słuchasz podcastów, filmów edukacyjnych z branży hotelarskiej?
4. Czy zachęcasz swoich pracowników do rozwoju?
5. Czy jesteś otwarty na rozwiązanie problemów, z którymi przychodzą do Ciebie pracownicy, czy zwykle jesteś zajęty, masz sporo spraw na głowie i zazwyczaj pracownicy przychodzą do Ciebie gdy „jest to nieodpowiedni moment”?
6. Czy dajesz przestrzeń w organizacji do kreatywnego podejścia do pracy, czy zniechęcasz ich do szukania ulepszeń ?

Jak działać?

1. Traktuj każdą uwagę i zastrzeżenie pracownika jak okazję do doskonalenia całej organizacji.
2. Doceniaj, gdy z odwagą mówią, co im się nie podoba w firmie.
3. Dawaj im znać, jak zostały wykorzystane ich pomysły i informacje.
4. Jeśli w danym momencie nie masz czasu, to zapisz sobie przy pracowniku problem, o którym Ci powiedział i daj mu jak najszybciej znać, kiedy możecie o tym porozmawiać na spokojnie.

Do przemyślenia

Każdy hotel jest niepowtarzalną firmą, którą tworzą ludzie. Im więcej miejsca na wyrażanie swojego zdania, przeżywanie emocji, szukanie rozwiązań, tym łatwiej w pełni wykorzystać potencjał tkwiący w każdym pracującym człowieku. Budowanie kultury organizacyjnej to proces. Jeśli w drodze do jej budowania będą uczestniczyli wszyscy pracownicy, powstanie niepowtarzalna firma sprzedająca prawdziwe i autentyczne doznania oraz tworząca dobrą atmosferę”.